在政策鼓励下，医药企业分红意愿加强。东方财富Choice数据显示，按中证行业分类(2021)股票杠杆收费，医药卫生板块下有488只个股，其中362只个股2023年度拟进行分红，占比为74.18%。
上市公司2023年年报披露结束。据统计，2023年，沪深上市公司共实现营业收入72.6万亿元，同比增长0.9%；净利润5.3万亿元，同比下降1.3%。其中，78.4%的上市公司实现盈利，51.4%的公司净利润同比增长。上市公司营业收入相当于GDP的约六成，实体上市公司(金融行业类上市公司除外)利润总额相当于规模以上工业企业利润的超半数(52.6%)，在国民经济中的地位日益提升。
今天和大家讨论一下：如何判断一个人是否具有管理的潜力？
是否具有抓住工作重点的能力
是否有明确的工作思路
抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心的能力。
濮老师：13651702317 （微信同号） 免费咨询，15年经验，助精准避坑，快速入学
【学校】：同济大学-美国德克萨斯大学UTA阿灵顿商学院免联考EMBA上海班【学费】：40万【证书】：美国德克萨斯大学阿灵顿商学院EMBA证书+中国教育部留学服务中心学历学位认证书【优势】：1、成立于1895年，美国前八十著名商学院。2、全球最顶尖AACSB认证（全球仅5%获得）。3、全球EMBA排名第24位。4、中国教育部留学服务中心学历学位认证，国内承认学历学位。5、自主招生，无需参加全国联考，学校笔试面试入学。6、无毕业论文要求，学分修满即可毕业。7、中外名师授课，中文为主，英文无要求。
管理工作涉及到的环境和对象很复杂，范围越广规模越大，复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。
抓重点能力弱的管理人员，在工作上表现上往往是没有主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力气使不到点上，他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。
古人说“将帅无能，累死三军”就是指这种情况。时间一长，团队成员就会失去对管理者的信心，这时候必须更换管理者了。
如何判断一个人是否具有抓重点的能力？
首先看他的思维是否具有结构性，能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类。
其次判断他的分类标准和原则是否正确，与解决问题的方向是否相符。
前者比较容易判断，但往往被人们忽略。
第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验，才能判断他的分类原则是否准确可行。
我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官，一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解。
有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历，我对这样的人基本上会做出否定判断，显然他抓重点的能力很差。
是否具有强烈的目标和结果导向意识
结果导向也就是目标导向，是杰出管理者最突出的思维特征。
管理是为了达成目标，而且是团队或组织的目标，不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者，优秀管理者一定是目标感很强的人。
结果导向意识就是以终为始，高度关注和聚焦目标和结果，将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成，所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。
这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。
之所以目标导向特别重要，是因为有很多人出发的时候有目标，在路途往往忘了或偏离了目标，或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引，或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲，放弃了既定的目标。
优秀管理者设定目标的时候很慎重，一旦确立了目标，就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行，直到达成为止。
是否具有快速发现规律
和预测结果的能力
在当今快速变化的时代，管理者所面对的环境瞬息万变，要求管理者能够快速做出判断，也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。
快速灵活应变只是一种行为表现，其背后的能力是什么呢？
实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果，就容易做出错误的判断，影响管理目标的达成。
这种能力强的人有一个共同的特点，就是他们知识面比较广，而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的，所以提取和加工起来很快。
是否拥有大格局和整体观
有些人工作后很快就走上基层主管岗位，他们雄心勃勃，非常努力，表现很好，执行力很强，任务完成也不错。
但当他到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦，业绩反而会往下走，要么苦苦支撑，要么被撒换掉。我分析了很多这样的人，发现他们有一定共同的问题，就是大局观不够。
大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。
具有大局观的人，一般都会站位比较高，能够从高处俯瞰事物，视野开阔，能够看到事物的全部，在思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。
是否具有突破常规思考的能力
拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考，多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。
首先要肯定，一种思路或办法能够成为常规，说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的，至少在过去是有效的，否则它不会成为常规。
但是，当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候，常规思路和方法就会开始失效，而且效果就会越来越差，必须另辟蹊径才能有效解决问题。
突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时，常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施，而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。
判断是否突破了常规，有两个基本标志：
一是新颖性，别人没有做过的，或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过，这是基本点。
但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规。
它还必须具备第二个特征：有效性。
就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效，即指构思精巧，抓住了关键环节和杠杆点，具有四两拨千斤之力，投入少，产出大，一题解则百难消，令人赞叹和称奇。
是否具有建立沟通平台的能力
沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要，每个人都在不断提升自己的沟通能力，管理者也不例外，只能是要求更高。
但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力，市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。
对一个组织来说，管理者的最大价值是能够做出正确的决策，指明前行和胜利的方向。
因此，必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行，否则，管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。
所以，对于管理者来说，仅有人际沟通技能是不够的，因为人际沟通的效率和范围是有限的，在组织规模扩大后，他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织，我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。
组织规模越大，管理层级越高，对这个能力要求也越高，即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天，这种能力要求也是越来越高，因为你的沟通不仅限于你的团队内部，团队外部沟通会越来越多，当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时，仅有人际沟通能力显然是不够的。
所谓沟通平台，简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。
判断一个人能否做高管，关键看这个素养，即使NO.1也不行！
决策层职业素养：眼光
决策层职业素养第一条，叫战略眼光。
什么叫战略眼光？
第一，你要会看，看到别人没有看到的机会，同时你也要看到别人看不到的灾难。
不管能否看清未来的方向，至少自己要经常去思考。经常抬头看路，而不是一直埋头赶路。
第二，会sell（销售），你会“卖”你的梦想，让下属、团队对这个机会兴奋起来，同时重视灾难，让大家参与进来。
大家还记得，任正非每年年底讲话，都会讲明年华为可能会死。
第三，有结果。
通过团队拿结果，通过结果不断修正自己对方向的判断。
为什么要有结果呢？因为你没结果的时候，不知道自己的方向是对还是错。
决策层职业素养：胸怀
1、领导者是寂寞的
我们知道管理者、领导者都是很寂寞的。因为看到全局以后，其实蛮清冷。
很多的委屈，你要自己受。所以我们经常开玩笑说，领导者经常要学会自己舔伤口。
在寂寞中找到不寂寞的东西，要能耐得住寂寞，学会自得其乐。
2、胸怀是委屈撑大的
当被委屈的时候，有胸怀的人才能坚持。
为什么你能做到高管？
因为你受委屈、冤枉的时候，你坚持了，很多人坚持不了，他走掉了，就没机会做到高管。
“一将功成万骨枯”，这句话不好听，但是话糙理不糙。
如果你再换一棵树，往上爬，也是从下面爬起的。今天你在公司受到的委屈，在别的公司一定也会受到。理解吧？
到了老板你觉得没有压力吗？
老板的委屈在于，他已经站在树的顶端，下一步他得找到第二曲线，跳过去，这个时候老板的压力是最大的。
他会测量，我纵身一跃，那棵树会不会掉下来，第二我跳过去能不能抓到那棵树，第三我下面的“猴子”能不能跳过去。
做创新业务的核心是这棵树上的猴子都应该能跳到那棵树上。这是老板的压力。他的压力是他已经没有路了。
我原来在裸心会中，设计了一个环节叫“苦瓜会”，组织高管俱乐部，每个人都说说自己的委屈，我来给你颁个奖，这个奖叫“苦瓜奖”。
3、心态开放，至刚至柔
有胸怀的人一定是开放的，只有领导人的沟通是开放和坦诚的，才能让下面的人真正坦诚跟你沟通。
如果你永远包在那里，别人没办法跟你沟通。
其次是包容。我们要包容各种各样的人，自己不要有太多先入为主的判断。什么叫有胸怀？就是要去理解别人，得换位思考。
领导人最高的境界叫“上善若水”，装在什么形状里，就能变成什么形状。至刚又至柔。
决策层职业素养：“超越伯乐”
1、找对人
就算你什么本事都没有，至少要会看人。看错了人，不就是满盘皆输嘛。
知人善用，用人所长。善于发现同事身上的优点，并用其所长，有意识地把人放到给他更大压力和责任的地方，让他更快地成长，
通过用人拿结果，通过结果培养人。
2、养好人
在用的过程中养人，在养的过程中用人。
3、养成人
你要不断地培养接班人。
大家注意，接班人一定要青出于蓝而胜于蓝。如果是CEO的接班人，你很难找到一个人，综合能力完全超过你，很难很难。
大恶乃大善，大善乃大恶
随着我们的级别越来越高，做的决策越来越多。如果我们做的决策貌似对某个人不太好，但是对组织是好的，这叫“大恶乃大善”。
以身作则胜千言
什么是好的领导者？
你一定要教员工做事的标准，更重要的是，要教员工做人的标准。他能够记你一辈子。
你能传承给下属什么？就是你以身作则的那些东西。
声明：本文转载自网络股票杠杆收费，版权归原作者所有，如有侵权请联系删除。
能力常规同济大学决策层管理者发布于：江苏省声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。